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領(lǐng)導(dǎo)品牌保持不敗的八條行銷(xiāo)法則

作者:CEO 時(shí)間:2023-01-06

信息摘要:領(lǐng)導(dǎo)品牌處于如日中天的行業(yè)顛峰時(shí)期,往往是最危險(xiǎn)的時(shí)候。處于行業(yè)第二位以下的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的臥薪償膽,行業(yè)外潛在對(duì)手的虎視耽耽,都在把競(jìng)爭(zhēng)矛頭瞄準(zhǔn)、集中到行業(yè)龍頭老大的身上。不少曾引領(lǐng)本行業(yè)于一時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)品牌(阿迪達(dá)斯、沃馬特、春都),都由于自大、自滿(mǎn)

領(lǐng)導(dǎo)品牌保持不敗的八條行銷(xiāo)法則

領(lǐng)導(dǎo)品牌保持不敗的八條行銷(xiāo)法則

  領(lǐng)導(dǎo)品牌處于如日中天的行業(yè)顛峰時(shí)期,往往是最危險(xiǎn)的時(shí)候。處于行業(yè)第二位以下的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的臥薪償膽,行業(yè)外潛在對(duì)手的虎視耽耽,都在把競(jìng)爭(zhēng)矛頭瞄準(zhǔn)、集中到行業(yè)龍頭老大的身上。不少曾引領(lǐng)本行業(yè)于一時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)品牌(阿迪達(dá)斯、沃馬特、春都),都由于自大、自滿(mǎn)、藐視對(duì)手而痛失“霸主”寶座!

  

  本文給出領(lǐng)導(dǎo)品牌永立潮頭、永保行業(yè)霸主位置的八條行銷(xiāo)法則……

  成為行業(yè)代名詞法則

  領(lǐng)導(dǎo)者最有力的競(jìng)爭(zhēng)武器,就是成為該領(lǐng)域的代名詞??蓸?lè)類(lèi)碳酸飲料的代名詞是什么?可口可樂(lè);快餐的代名詞是什么?麥當(dāng)勞。在中國(guó),國(guó)產(chǎn)計(jì)算機(jī)的代名詞是什么?聯(lián)想;國(guó)產(chǎn)家電的代名詞是什么,海爾;果凍的代名詞?喜之郎;火腿腸的代名詞是什么?當(dāng)然是雙匯。

  成為某一行業(yè)的代名詞,是一個(gè)公司最為寶貴也是A持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略,往往具有第二、第三及以下位置品牌所無(wú)可比擬的巨大優(yōu)勢(shì):消費(fèi)者在有某方面的購(gòu)買(mǎi)需求的時(shí)候,首先想到的必然是行業(yè)代名詞的品牌;在做最后的購(gòu)買(mǎi)決策時(shí),消費(fèi)者往往更偏愛(ài)行業(yè)代名詞的品牌,因?yàn)樗撬邢M(fèi)者一致公認(rèn)的第一品牌;成為行業(yè)代名詞的品牌,往往消費(fèi)者愿意支付遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出競(jìng)爭(zhēng)品牌的價(jià)格,因?yàn)樵撈放频漠a(chǎn)品被公認(rèn)為是最好的,高價(jià)是與其品質(zhì)、檔次相吻合的。

  一旦成為行業(yè)代名詞,領(lǐng)導(dǎo)品牌將具有不受生命周期約束的頑強(qiáng)生命力。據(jù)美國(guó)一家研究機(jī)構(gòu)對(duì)25個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的跟蹤研究顯示,從1923年至今,有22個(gè)品牌近八十年來(lái)一直雄風(fēng)不倒、穩(wěn)居行業(yè)第一位置,只有3個(gè)品牌因運(yùn)作不善而失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。在此,本人忠告企業(yè)高層管理人員,已經(jīng)取得行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的公司并不一定會(huì)成為行業(yè)的代名詞。雖然你已經(jīng)暫時(shí)成為行業(yè)的領(lǐng)先者,但你仍須以不惜一切代價(jià)投入120%的努力,數(shù)年如一日的訴求領(lǐng)導(dǎo)品牌、行業(yè)第一品牌的霸主位置,而且要在每一個(gè)與消費(fèi)者接觸點(diǎn)上,整合并將這一強(qiáng)有力的訊息傳達(dá)給你的消費(fèi)群。

  自己打敗自己法則

  營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)是企業(yè)與企業(yè)之間的利益爭(zhēng)奪。領(lǐng)導(dǎo)者要打的是一場(chǎng)防御戰(zhàn),而最好的防御,就是不斷淘汰自己不斷前進(jìn)。自己打敗自己,是對(duì)人性弱點(diǎn)的最大考驗(yàn),它需要企業(yè)決策者高瞻遠(yuǎn)矚的眼光,壯士斷腕的勇氣和魄力。因?yàn)?,自己打敗自己、自己淘汰自己的法則在短期內(nèi)就像是一種“自殺”行為,尤其從短期贏利的角度考慮。因?yàn)樾庐a(chǎn)品往往要吃掉現(xiàn)有產(chǎn)品甚至“金牛”產(chǎn)品。這樣的行為不僅會(huì)遇到公司內(nèi)部保守人士和股東聲嘶力竭的強(qiáng)烈抵制,還會(huì)導(dǎo)致公司銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、市場(chǎng)份額等短期利益的喪失。

  然而,從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)角度來(lái)看,自己打敗自己恰恰能確保公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益——維持主導(dǎo)市場(chǎng)的權(quán)利。因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)已完全融入國(guó)際市場(chǎng)的大環(huán)境之中,各個(gè)行業(yè)的世界級(jí)巨頭的加入,本土競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的不斷提升,使得每一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越趨于白熱化。如果你不愿意自己淘汰自己,你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)不放過(guò)任何一個(gè)挑戰(zhàn)你的機(jī)會(huì)。

  創(chuàng)立于1901年的美國(guó)吉列公司,之所以能夠創(chuàng)造100年來(lái)始終傲立剃須刀市場(chǎng)峰巔、占據(jù)高達(dá)70%市場(chǎng)份額的經(jīng)營(yíng)奇跡,其秘訣就在于其不斷推陳出新,用新產(chǎn)品來(lái)加快老產(chǎn)品的淘汰更新步伐。吉列主導(dǎo)世界機(jī)械剃須刀市場(chǎng)的主導(dǎo)思想是:自己淘汰自己,讓所有的消費(fèi)者使用設(shè)計(jì)越來(lái)越精良的產(chǎn)品。1962年,英國(guó)威金森公司推出不銹刮胡刀,壽命是吉列刮胡刀的3倍。雖然威金森公司由于缺乏持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)資源,最后并沒(méi)有威脅到吉列公司,但是這個(gè)教訓(xùn)驚醒了吉列,讓吉列公司決心不惜犧牲既有的產(chǎn)品來(lái)創(chuàng)新。1972年,吉列公司推出雙刀頭刮胡刀,眼看著雙刀頭刮胡刀逐步打敗自己原來(lái)的產(chǎn)品。1977年,當(dāng)雙刀頭刮胡刀仍是主流產(chǎn)品時(shí),吉列又推出了旋轉(zhuǎn)式刀頭刮胡刀。1989年,吉列又推出感應(yīng)式刮胡刀,這個(gè)創(chuàng)新之舉,真正讓刮胡子成為享受。不論在什么時(shí)候,吉列都規(guī)劃著至少20樣產(chǎn)品,每天都有200名員工親自測(cè)試新的刮胡技術(shù),吉列公司就是以自己不斷打敗自己寫(xiě)成的成功史。

  領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)創(chuàng)新潮流法則

  當(dāng)一個(gè)品牌占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí),處于行業(yè)第二及以下位置的企業(yè)往往希望以劃時(shí)代的技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品創(chuàng)新,來(lái)挑戰(zhàn)甚至打敗領(lǐng)導(dǎo)品牌。而作為領(lǐng)導(dǎo)品牌,就必須不斷加大技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新的步伐,始終以領(lǐng)先對(duì)手半步的創(chuàng)新步伐,引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng)新潮流。否則,一旦讓對(duì)手的創(chuàng)新速度和步伐超過(guò)自己,領(lǐng)導(dǎo)品牌將面臨著很大的麻煩,甚至可能會(huì)丟掉行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)位置。

  英特爾公司之所以能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的微處理器市場(chǎng)上永葆霸主地位,就得益于其以奔騰的速度進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新,其產(chǎn)品更新?lián)Q代速度之快人所公認(rèn),幾乎無(wú)人企及。在產(chǎn)品創(chuàng)新上,英特爾挑戰(zhàn)著自己的過(guò)去,挑戰(zhàn)者自己的成就,挑戰(zhàn)著自己的紀(jì)錄。1995年,當(dāng)高級(jí)微型器件公司(AdvancedMicroDevices)、Cyrix以及別的公司跑來(lái)爭(zhēng)搶時(shí),英特爾趕緊生產(chǎn)新型奔騰芯片,掀起了一場(chǎng)1.5億美元的電視廣告戰(zhàn)。此外,英特爾每個(gè)季度還有高達(dá)35%的削價(jià)。結(jié)果,奔騰的銷(xiāo)售額比486芯片初期銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)速度快了8倍。對(duì)英特爾而言,它并沒(méi)有太多的選擇余地——對(duì)手們正在加速挑戰(zhàn)的力度。AMD公司的486產(chǎn)品比英特爾晚了3年,但在奔騰面世僅兩年后它就向市場(chǎng)投放了自己的586級(jí)芯片;NexGen公司只比英特爾晚18個(gè)月就開(kāi)始出售奔騰級(jí)芯片。所以英特爾必須刺激對(duì)幾乎沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的尖端芯片的需求,以保障它55%的利潤(rùn)率。

  對(duì)于英特爾公司而言,產(chǎn)品創(chuàng)新,奔騰不止,這是別無(wú)選擇的生存之路。英特爾永遠(yuǎn)是領(lǐng)頭羊,市場(chǎng)還沒(méi)準(zhǔn)備好,英特爾就去推動(dòng)它,“讓對(duì)手永遠(yuǎn)跟著我們好了?!庇⑻貭柍晒Φ闹饕獖W秘是以技術(shù)為先導(dǎo),不斷地趕超對(duì)手,在推動(dòng)市場(chǎng)需求的同時(shí),開(kāi)發(fā)技術(shù)的創(chuàng)新。英特爾公司一直都在開(kāi)發(fā)最新的產(chǎn)品,以求其產(chǎn)品的最好質(zhì)量,從而占有大量的市場(chǎng)。

  非單一品牌作戰(zhàn)法則

  當(dāng)一種產(chǎn)品披荊斬棘成為第一品牌時(shí),自然就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)“虎口奪食”。此時(shí),領(lǐng)導(dǎo)品牌宜采取非單一品牌法則(或側(cè)翼品牌法則),就是推出第二品牌或多品牌,讓第二品牌或多品牌去應(yīng)戰(zhàn),確保主品牌立于不敗之地。否則,對(duì)手極有可能以其“下駟”對(duì)已“上駟”之策略,而導(dǎo)致“師父落馬”、失去主帥、群龍無(wú)首的慘劇。

  1976年.百事可樂(lè)在臺(tái)灣推出華年達(dá)汽水,側(cè)攻汽水市場(chǎng),頓時(shí)受到消費(fèi)者喜愛(ài)。汽水界的龍頭考大風(fēng)松汽水自是滿(mǎn)肚子不是滋味,因此積極策劃反擊之道。出于華年達(dá)只是百事可樂(lè)的副品牌,且氣勢(shì)正盛,實(shí)不宜以黑松品牌御駕親征(贏了勝之不武,敗了灰頭土臉)。因此,臺(tái)利果汽水乃披甲上陣,代為出征。結(jié)果一場(chǎng)硬仗訂下來(lái).吉利果于1978年即后來(lái)居上,壓倒華年達(dá),取得加昧汽水的領(lǐng)導(dǎo)地位,更以12%的市場(chǎng)占有率成為美國(guó)飲料業(yè)的第二大品牌,使黑松公司的盟主地位更加穩(wěn)固。

  雀巢公司在每一市場(chǎng)中都要從其11個(gè)戰(zhàn)略品牌組合中的8000多個(gè)品牌中挑選出2至3個(gè)品牌。此舉旨在降低風(fēng)險(xiǎn)并將攻擊力集中。因此其中只有750個(gè)品牌在多于一個(gè)國(guó)家的范圍內(nèi)使用,而其中超過(guò)10個(gè)國(guó)家的品牌只有80種。雀巢公司不相信品牌生命周期的說(shuō)法,正如其市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總裁所說(shuō):“一個(gè)精心策劃的品牌將使我們受益終生”。

  產(chǎn)品線(xiàn)齊全法則

  當(dāng)一種產(chǎn)品在市場(chǎng)上形成占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的“旗艦品牌”后,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往會(huì)找尋其產(chǎn)品在功能、口味、配方、品質(zhì)等方面的差異,以差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略來(lái)挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者。因此,作為成為領(lǐng)導(dǎo)者的第一品牌來(lái)說(shuō),就必須擴(kuò)充、健全自己的產(chǎn)品線(xiàn),不給對(duì)手留下市場(chǎng)空隙可鉆!

  雀巢公司生產(chǎn)不同規(guī)格、不同形式的品牌來(lái)滿(mǎn)足消費(fèi)者的不同偏好。這樣可以使雀巢品牌在貨架上占據(jù)更多的空間,從而防止了競(jìng)爭(zhēng)者入侵未被占領(lǐng)的市場(chǎng)。例如在泰國(guó),它將其熊牌濃縮牛奶加以改進(jìn),又開(kāi)發(fā)出了新的加蜜熊牌濃縮奶。由于在熱帶國(guó)家蜂蜜是一種不常見(jiàn)的食品,產(chǎn)品的這一延伸策略收到了很大成效,年銷(xiāo)售增長(zhǎng)達(dá)到了15%。

  日本山葉機(jī)車(chē)曾以低價(jià)及造型政策向第一品牌本田滲透,本田則急速將80種新車(chē)型和100種以上小車(chē)型改型,車(chē)型千變?nèi)f化,本田靠齊全的產(chǎn)品線(xiàn)打得山葉無(wú)招架之力。

  封殺通路滲透法則

  封殺通路滲透法則,就是領(lǐng)導(dǎo)品牌不惜代價(jià),以封殺所有分銷(xiāo)通路的方式,阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品出現(xiàn)的消費(fèi)者的面前。因?yàn)椋词故菍?shí)力再?gòu)?qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)品牌,也往往不可能在所有的分銷(xiāo)通路都占據(jù)優(yōu)勢(shì)。就象可口可樂(lè)不能在農(nóng)村市場(chǎng)的分銷(xiāo)通路占據(jù)優(yōu)勢(shì)一樣,娃哈哈憑借其寵大、高效、嚴(yán)密的農(nóng)村分銷(xiāo)體系,推出“非??蓸?lè)”成功地從兩樂(lè)的“虎口”中搶奪了一大塊市場(chǎng)份額。

  領(lǐng)導(dǎo)品牌需要擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)情報(bào)系統(tǒng),當(dāng)?shù)弥?jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用某種分銷(xiāo)通路推廣產(chǎn)品時(shí),領(lǐng)導(dǎo)品牌宜先下手為強(qiáng),對(duì)這些分銷(xiāo)通路大量鋪貨、占?jí)悍咒N(xiāo)的流動(dòng)資金和占領(lǐng)盡可能多的零售空間,當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手準(zhǔn)備對(duì)這些通路進(jìn)行鋪貨時(shí),再也沒(méi)有較多的貨架空間可供其產(chǎn)品擺放。一些實(shí)力較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌往往通過(guò)買(mǎi)斷分銷(xiāo)渠道、買(mǎi)斷零售終端、買(mǎi)斷貨架、收購(gòu)對(duì)方產(chǎn)品等霸道的方式,來(lái)全面封殺對(duì)手的產(chǎn)品分銷(xiāo)。

  百威在1995年收購(gòu)武漢中德啤酒廠后,向武漢的大小餐館贈(zèng)送桌布和酒杯、餐具和一些銷(xiāo)售政策,條件就是接受者不得經(jīng)營(yíng)其它品牌的啤酒,百威因此得以在武漢以及全國(guó)市場(chǎng)站住腳跟。

  封殺低價(jià)攔截法則

  采取低價(jià)策略向領(lǐng)導(dǎo)品牌發(fā)起猛攻,是弱者挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的主要方式之一。領(lǐng)導(dǎo)品牌必須時(shí)刻警惕來(lái)自對(duì)手的低價(jià)侵襲,做好全面迎戰(zhàn)價(jià)格戰(zhàn)的準(zhǔn)備?!按憾肌痹I(lǐng)我國(guó)肉類(lèi)制品行業(yè)于一時(shí),但由于缺乏危機(jī)意識(shí)、盲目自大,當(dāng)1997年來(lái)自山東沂蒙山區(qū)的金鑼集團(tuán)以具有較大競(jìng)爭(zhēng)力的低價(jià)優(yōu)勢(shì)和品質(zhì)過(guò)硬的產(chǎn)品發(fā)起猛攻時(shí),“春都”亂了陣腳、不知如何應(yīng)對(duì),大片市場(chǎng)被雙匯、金鑼收歸囊中,肉類(lèi)第一品牌的位置拱手讓給后來(lái)居上的“雙匯”!

  由于領(lǐng)導(dǎo)品牌往往占盡資源、規(guī)模、市場(chǎng)、知名度等強(qiáng)者的優(yōu)勢(shì),因此,采取大幅度的降價(jià)戰(zhàn)略,讓競(jìng)爭(zhēng)者受到相當(dāng)大的傷害后,再恢復(fù)原來(lái)的價(jià)格,從而達(dá)到掌握主動(dòng)、制敵機(jī)先,迫使弱者的顧客購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)轉(zhuǎn)移到領(lǐng)導(dǎo)品牌的產(chǎn)品上去。

  當(dāng)百事可樂(lè)推出12盎司大包裝的“雙倍量一份價(jià)”攻擊可口可樂(lè),可口去掉6.5盎司的包裝,跟進(jìn)12盎司大包裝,優(yōu)勢(shì)又重新回到可口可樂(lè)的手中。這一法則不僅僅能捍衛(wèi)了你的領(lǐng)導(dǎo)地位,有時(shí)候還會(huì)令你藉此一飛沖天,強(qiáng)生公司的泰諾去痛片就是如此。當(dāng)必治妥公司以低價(jià)推出達(dá)特利(Datril)止痛藥時(shí),強(qiáng)生迅速低價(jià)封殺,兩家相爭(zhēng)的結(jié)果,達(dá)特利市場(chǎng)占有率從未超過(guò)1%,而泰諾直沖上37%。泰諾自此占有比百服寧、拜爾、安乃近總和還多的份額,市場(chǎng)地位牢不可拔,即使后來(lái)芝加哥發(fā)生了含氰化物致死七人的惡性事件,也沒(méi)有誰(shuí)替代得了它的領(lǐng)導(dǎo)地位。

  整合促銷(xiāo)打擊法則

  作為領(lǐng)先行業(yè)的第一品牌,領(lǐng)導(dǎo)品牌總是具有健全而縝密的分銷(xiāo)通路、雄厚的資金實(shí)力、極高的品牌知名度和消費(fèi)忠誠(chéng)度,在弱者發(fā)動(dòng)促銷(xiāo)、推廣等的挑戰(zhàn)與攻擊時(shí),領(lǐng)導(dǎo)品牌要整合各種推廣、促銷(xiāo)和傳播的手段,以十倍、百倍于弱者的強(qiáng)大規(guī)模和聲勢(shì),將弱者的推廣和促銷(xiāo)努力淹沒(méi)在自己的促銷(xiāo)、推廣活動(dòng)中。由于消費(fèi)者的注意力較容易集中到領(lǐng)導(dǎo)品牌的推廣活動(dòng)中,加上弱者資金實(shí)力較弱,無(wú)法與領(lǐng)導(dǎo)品牌長(zhǎng)期抗戰(zhàn),可能因無(wú)法撼動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)品牌而黯然退出市場(chǎng)。

  在臺(tái)灣名不見(jiàn)經(jīng)傳的頂新集團(tuán),其方便面品牌康師傅由于較早進(jìn)入大陸市場(chǎng)而成為第一品牌。在臺(tái)灣處于巨無(wú)霸的統(tǒng)一不甘落后,欲在大陸市場(chǎng)奪回老大位置。盡管統(tǒng)一發(fā)起了無(wú)數(shù)次的市場(chǎng)沖鋒,耐何康師傅擁有遍布大陸城鄉(xiāng)每一個(gè)角落、銅墻鐵壁般的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò),只要統(tǒng)一推出什么樣的策略,頂新馬上就以相同的策略逼近,利用市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)使統(tǒng)一的策略失效。統(tǒng)一有什么新產(chǎn)品上市,康師傅馬上就有相似新品、相差無(wú)機(jī)的價(jià)位跟進(jìn)。統(tǒng)一面加一只鹵蛋促銷(xiāo),康師傅則以鵪鶉蛋對(duì)拼;統(tǒng)一改贈(zèng)三合一咖啡,康師傅馬上以贈(zèng)“雙匯”牌火腿腸應(yīng)對(duì)。二者在大陸市場(chǎng)捉對(duì)撕殺,一路火拼,但由于康師傅采取整合促銷(xiāo)打擊法則,臺(tái)灣巨無(wú)霸統(tǒng)一根本無(wú)法動(dòng)搖康師傅的領(lǐng)導(dǎo)地位,康師傅仍得以高出統(tǒng)一2倍的市場(chǎng)占有率雄霸大陸方便面市場(chǎng)!

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