家電代理商的七種出路

　　上游家電制造廠商競爭的加劇，導致家電利潤越攤載薄，各個家電廠商都在不遺余力的減少銷售的中間流通環(huán)節(jié)，推行渠道的扁平化運動，期望能夠通過減少流通費用來提高企業(yè)的利潤，就連在家電業(yè)一向特立獨行的格力電器，也在2006年8月19日，宣布增加其在廣州，深圳的區(qū)域股份銷售公司的股份，由參股轉為全面控股，這標志著格力放棄了自己1997年首創(chuàng)的并且引以為豪的與區(qū)域家電代理商共建銷售公司的銷售模式，全面進入渠道扁平化改革。

　　可以說，從外部條件來看，渠道的扁平化和家電連鎖巨鱷在渠道中的作用的日益顯赫已是一個不爭的事實，并將繼續(xù)下去，成為一個趨勢。在這一趨勢下，將會有越來越多的家電代理商被歷史所淘汰。但是，這并不意味著家電代理商這個群體將會退出歷史舞臺，作為一個整體，家電代理商肯定還有其存在的價值的，他們更了解當?shù)厥袌觯莆沼幸欢ǖ那赖鹊榷际亲鳛檎w的家電代理商得以能夠存在的理由。不過，家電代理商要想存活下來，就必須自身做出一定的調整，以便能夠適應渠道扁平化和家電連鎖巨鱷的崛起的壓力。

　　1、由綜合家電代理商向專業(yè)化家電代理商發(fā)展，做專做強

　　現(xiàn)在的決大多數(shù)的代理商，往往是代理著跨數(shù)個行業(yè)的N個家電品牌，我所認識的某一代理商，代理的品牌從彩電、冰箱到洗衣機、音響、電風扇、空調器、除濕機設備、加濕器設備等等，幾乎涉及了所有的家電行業(yè)，這樣看起來很強大，很有實力，但真正細化到某一具體行業(yè)，其規(guī)模也極其有限，由此，到具體的家電制造商那，影響力也極其有限，這樣，不但降低不了進貨成本，更主要的是，在家電制造商那的渠道價值鏈體系的地位低微，缺少了家電制造商的政策支持和成本優(yōu)勢的代理商，在市場中焉能有競爭力。

　　由此，作為一家有作為的家電代理商，要想在市場中存活下去，就必須改變原有的代理模式，有多到專，集中在某一具體行業(yè)，要利用好自己有限的資金，集中代理其中的某一家或幾家品牌，提高自己上游制造商中渠道價值鏈體系中的作用，博取更多的話語權，做上游制造商的代理商大戶。筆者所接觸到的江蘇某一家電代理商，因為在過去的兩年內，專注于音響品牌的代理，由于其旗下代理的品牌定位都比較明確，一定程度上形成專一行業(yè)內的錯位經營，由于精力及資金都比較集中，其所代理的品牌在當?shù)氐匿N量很快就上去了，并迅速在音響制造及代理業(yè)內形成了較高的知名度，并成為所代理品牌在全國范圍內所重點支持和倚靠的代理商之一。

　　2、突出自己的物流功能，做大型家電制造商的“第三方物流”提供者

　　上游的渠道扁平化改革，并不意味著制造商會承擔全部的流通職能，事實上，上游制造商的渠道扁平化運動，是要以耗費大量的財力、物力、人力為前提的，作為制造商，不會也不可能擁有那么大的財力、物力、人力來完全進入他們并不熟悉的流通領域，這對他們來說，顯得很得不償失。絕大部分的制造商的渠道扁平化，就是在向各地派駐終端銷售人員，在壓縮國代、省代的同時，全力扶持區(qū)域家電代理商，特別強調區(qū)域家電代理商能夠在物流方面給予制造商的渠道扁平化運動以大力支持。

　　一般能夠推行渠道扁平化的都是比較強勢的制造企業(yè)，如果想繼續(xù)成為這一類企業(yè)的家電代理商，就必須不可避免的要在加強物流方面的建設，強化企業(yè)的送貨能力，同時還必須具有一定的現(xiàn)金流。在商流納入制造商體系中以后，全力發(fā)展自己的物流潛力。雖然單品的利潤率可能要比以前有所下降，但這種方式，代理商自己的營銷費用在直線降低的同時，代理商處的走貨卻可以直線上升，再加上廠家的年終返利，綜合起來，利潤水平應該不會太低。

　　3、營銷重心下放，著重開發(fā)、掌握二三線終端市場

　　目前，幾乎所有家電廠商的渠道扁平化運動針對的都是各個省會及市場，以及其它發(fā)達的中等城市市場，我們簡稱為“一線市場”，其它市場我們簡稱為二三線市場。而在一線市場，上游制造商將渠道扁平化以后，其市場將逐步由代理商轉交給國美等全國性和地區(qū)性的家電連鎖商，家電代理商將逐步從這些市場中淡出。其實原因很簡單，主要就是這些家電連鎖大鱷本身就是一個龐大的終端。

　　家電代理商要想獲得發(fā)展，還有一個辦法就是自己（或自己的忠實的分銷商）要擁有一披忠實的終端客戶。終端為王，誰能夠擁有終端，誰就可以在與對手的談判之中立于不敗之地。鑒于目前一線市場已經被連鎖商所占領的狀態(tài)，對于代理商而言，只能是對自己的經營中心轉移到二、三線市場等大連鎖商未曾涉及的地方，并需在連鎖商圈地之前，通過加強返利力度，經常性的促銷和感情上的投資等等手段加強對市場的開發(fā)，并加強持續(xù)維持這些客戶的顧客忠誠度，將這些市場牢牢的掌控在自己的手中，就可以保證自己不會在制造商的以后的渠道改革中遭淘汰。

　　4、將自己改造成為家電終端商

　　在現(xiàn)代的渠道概念中，終端商特別是強勢終端商的地位是不言而喻的。家電代理商在自己的地位受到威脅以后，也可以通過自己也成為終端來促使自己成功轉型。代理商轉為終端商的例子也比比皆是。如現(xiàn)在的家電連鎖巨頭蘇寧電器連鎖就是一家地方代理商，而后通過轉型，直接觸底終端，一舉成為國內大型家電連鎖商的代表。

　　從理論上說，從家電代理商轉型為終端商后，還是具有很大的優(yōu)勢的。首先有進貨價格上的優(yōu)勢。家電代理商轉為終端商后，其進貨可以直接從制造商那提取，相比別的終端商，進價上優(yōu)勢明顯。其次就是經驗上的，家電代理商轉型之前大都在某一行業(yè)或領域內摸爬滾打多年，具有相當?shù)慕涷灐Ｔ俅尉褪侨穗H關系優(yōu)勢，從事家電代理商角色多年，無論是與制造商，還是與當?shù)仄渌译姶砩?，或者其它的人脈方面，都有一定的積累。憑借家電代理商的這三大優(yōu)勢，在終端大戰(zhàn)中，就可以保證自己在終端商的路上越走越順利。

　　5、代理二三線品牌

　　我們都清楚，能夠推行渠道扁平化的，都是些比較大的制造商，作為中小型企業(yè)，它并沒有足夠的財力、物力、人力來保障他推行這一策略，與此同時，由于家電連鎖大鱷有限，各個家電連鎖大鱷的空間也有限，因此，能夠進入家電連鎖大鱷的企業(yè)，要么就是有勢力的制造商，要么就是有錢的制造商，對于既沒有勢又沒有錢的中小企業(yè)來說，其市場工作的展開，恐怕相當一部分還得依賴于代理商。

　　因此，作為代理商來說，尋找合適的中小企業(yè)品牌來代理，也是一個非常不錯的選擇。雖然，從量上貨量不如經銷大企業(yè)品牌來得多，但中小企業(yè)品牌的利潤空間也比大品牌要大好幾倍，而且，更容易從制造商那拿到政策。如果選擇的好的話，其收益并不會比經銷大品牌差。

　　事實上，業(yè)內很多的代理商都是通過代理二三線品牌，并通過其代理的品牌的不斷成長而不斷發(fā)展壯大的，也就是說，他們所挖掘的第一桶金偏偏是來自這些不大起眼的小品牌，而不是我們耳熟能詳?shù)拇笃放啤?/p>

　　但是，由于中小企業(yè)品牌魚龍混雜，而且中小企業(yè)品牌的失敗率也非常高，想尋找到一個真正具有成長空間的中小企業(yè)品牌，難度也很大。因而這也是一個相對高風險的策略。這就要求我們代理商在選擇中小品牌之前，要對欲代理的品牌做一段時間的市場跟蹤，要加強對中小品牌制造商的美譽度、信用等進行核實調查，以確保代理商要代理的品牌是真正有信用、有保障、有發(fā)展的品牌。

　　6、買斷競爭

　　對于非常有實力的代理商，則可以通過買斷的方式，來擁有制造商在某一區(qū)域內的品牌。至于買斷，主要是通過買斷上游制造品牌的某一特定區(qū)域的經銷權，成為其區(qū)域或全國總經銷。通過這個排他性的方式，來擺脫其它競爭對手與自己的競爭。比如說，在2003年中的時候，江蘇南通天舒、南京秀琳、無錫品牌等家電代理商就曾經聯(lián)合以1160萬元買斷“創(chuàng)爾特視窗”品牌熱水器江蘇的經銷權。相對來說，買斷的品牌不應該是那種太成熟的品牌，而應該是用發(fā)展?jié)摿Φ钠放?，否則的話，對代理商而言，就具有相當大的風險。

　　7、自創(chuàng)品牌競爭

　　傳統(tǒng)意義上的代理商都是代理的是制造商的品牌。但別人的品牌終究是別人的品牌，對于代理商而言，具有非常大的不確定性。上游制造商一旦強大后，很有可能交中間代理商一腳步踢開。同時，現(xiàn)在的代理商的利潤也是非常微薄。為了防范制造商與代理商之間的風險，也為了賺取更多的品牌利潤，頗有實力的代理商越來越選擇了自創(chuàng)品牌這種競爭方式。通過委托上游制造商生產某一電器后貼上自己的品牌，依靠自己在流通領域的豐富的經驗和人脈關系、渠道等資源，在賺取產品差價的同時，獲取更豐厚的品牌利潤?，F(xiàn)在的易美手機品牌就是上海易美公司借助南京熊貓OEM生產，由易美自己統(tǒng)購包銷的一個品牌，應該說確實是個代理商逆向自創(chuàng)品牌的生動體現(xiàn)。

　　一般說來，代理商通過自創(chuàng)品牌逆向進入的制造行業(yè)只適用于現(xiàn)有品牌集中度不高，行業(yè)競爭不是很激烈的行業(yè)?，F(xiàn)在小家電，如加濕器、除濕器、音響、熱水器等行業(yè)的市場集中度都不高，據(jù)國內權威機構的市場調查結果顯示，上述行業(yè)的R4（排行業(yè)前四位的品牌的市場占有率）都小于50%，在這些行業(yè)，都具備了代理商由下而上自創(chuàng)品牌的前提條件。

　　總之，面對來自上游制造商和下游終端商的雙層的壓力，大多數(shù)代理商的日子將會一天比一天難過。這就要求我們代理商能夠根據(jù)自己的實際情況，對自己的代理商角色予以重新定位，以便能夠更好的適應外部經營環(huán)境的變化。